Teamcoaching en de persoonlijkheid van het team

Wanneer je als agile coach of als scrum master aan de gang gaat met een team heb je te maken met veel verschillende mensen. Alle teamleden zijn anders, gedragen zich anders en hebben andere normen en waarden. Maar goed ook want dat is precies wat het werk zo leuk maakt. Een groot deel van het gedrag, de normen en de waarden zijn aangeleerd. Echter hebben ze ook te maken met de persoonlijkheid van de individu.

Deze persoonlijkheid wordt vaak gemeten door gebruik te maken van een van de verschillende soorten persoonlijkheidstesten. Denk hierbij aan DISC testen, MBTI of 16-Personalities. Stuk voor stuk testen waaruit naar voren komt wat voor persoonlijkheid iemand heeft of beter gezegd: “wat zijn of haar voorkeur gedrag is”. Wanneer we iemand immers in een hokje stoppen of een kleurtje geven gaan we af van de echte persoonlijkheid en generaliseren we hem of haar. Dit hoeft niet erg te zijn als het simpelweg om een idee gaat van iemands persoonlijkheid.

Tot zover niets nieuws onder de zon. Maar wist je dat ook het team dat je gaat coachen ook een persoonlijkheid heeft? Iedere individu zorgt voor zijn of haar bijdrage aan deze persoonlijkheid. Het leuke is dat wanneer je als teamcoach weet wat de persoonlijkheid van het team is, je veel beter kunt focussen op de gewenste resultaten. Natuurlijk is het van belang om ook te weten wat je qua persoonlijkheid van het team verwacht. Dan weet je bij het coachen van je team precies waar op moet richten.

In dit artikel ga ik je aan de hand van onze persoonlijkheidstest laten zien wat er bij komt kijken als je alleen hokjes kijkt maar echt naar de mensen en het team. Een persoonlijkheid kan weergegeven worden met behulp van 5 domeinen. Ieder domein is opgedeeld in 6 verschillende onderdelen. Op die manier ontstaat een heel accuraat beeld van een persoonlijkheid.

De 5 domeinen waarmee een persoonlijkheid zijn opgedeeld is als volgt:

Domein 1: Op jezelf gericht en op de ander gericht

Is het team vooral op zichzelf gericht en werken de teamleden wel aan hetzelfde project maar is er van samenwerking geen sprake? Of is het team juist op andere teamleden gericht en zijn ze heel nou bij elkaar betrokken om zoveel mogelijk samen te kunnen doen? Vanuit teamcoach perspectief zul je eerste gedachte wellicht zijn dat je het tweede hoopt. Uiteraard klinkt dat heel leuk maar stel je eens voor dat het kassateam bij je favoriete supermarkt vooral bezig is met elkaar. Ze hebben het super gezellig, kletsen erop los en vermaken zich duidelijk kostelijk. Dit alles terwijl je met je mandje bij de kassa staat te stressen omdat je zo je kinderen van de sportclub moet halen. In dit geval zou het dus wellicht handig zijn als de teamleden van het kassateam iets meer op zichzelf gericht zouden zijn.

Stel je aan de andere kant eens een voetbalteam voor waarbij alle spelers op zichzelf gericht zijn. De bal zal niet overgespeeld worden en samenwerken om de bal terug te veroveren zal maar moeizaam gaan. Het grote degradatie lot hangt als het zwaard van Damocles boven hun hoofd.

Of een team dus meer op zichzelf gericht moet zijn of juist op de ander hangt helemaal van de situatie af. Omdat de persoonlijkheid van de teamleden naar boven zal komen wanneer het lastig wordt of stress optreedt, is het van belang de teamleden bij elkaar te zetten die voldoen aan de verwachting. Dit is zeker een lastige uitdaging. Er zijn maar liefst 6 verschillende onderdelen die samen bepalen of teamleden meer op zichzelf of juist op elkaar gericht zijn.

Terughoudend en snel van vertrouwen

Het eerste onderdeel waar je naar moet kijken is of een teamlid terughoudend is in het snel vertrouwen van anderen of juist anderen heel snel vertrouwd. Wanneer mensen elkaar vertrouwen zijn ze sneller geneigd samen op te willen trekken. Als je mensen bij elkaar zet die elkaar snel vertrouwen zul je dus zien dat deze mensen ook sneller de samenwerking aangaan.

De mate waarin mensen elkaar snel vertrouwen is daarnaast ook erg belangrijk voor de functie die ze uit moeten voeren. Wanneer iemand bij een bank moet beoordelen of iemand kredietwaardig is voor een lening is het wellicht handig iemand aan te nemen die iets minder snel anderen vertrouwd. Als de betreffende medewerker de aanvrager van het krediet snel vertrouwd en daardoor leningen foutief goedkeurt kan het geld uitlenen een dure aangelegenheid worden.

Het is dus belangrijk ook naar de aard van het werk te kijken dat het team gaat uitvoeren. Dit bepaald de mate waarin anderen wel of niet snel vertrouwen in elkaar moeten krijgen. Iemand die snel vertrouwen heeft in anderen heeft dat natuurlijk niet alleen in de teamleden maar ook in mensen buiten het team. De aard van het werk en politiek binnen de organisatie vereisen misschien juist wat terughoudendheid.

Immoreel en integer

Oei, nu ik het woord immoreel zo groot op het scherm zie staan voelt het meteen enorm negatief. Echter, hoeft het dat zeker niet te zijn, sterker nog, het zou ook wel positief uit kunnen pakken. Iemand die wat meer immoreel neigt te zijn is niet vanzelfsprekend onbetrouwbaar maar accepteert een leugentje om bestwil wat eerder. Hierdoor kan hij of zij zich binnen een complex politiek landschap wellicht wat makkelijker bewegen. Wanneer een afspraak om een bepaalde reden niet is nagekomen weet een wat meer immoreel persoon zich daar prima uit te redden.

Aan de andere kant kan het in andere gevallen juist heel handig zijn om mensen te hebben die integer zijn. Mensen die afspraken maken en die simpelweg nakomen. Dit zijn de mensen die afmaken waar ze aan beginnen en doorgaan tot het werk af is.

Mensen die integer zijn en het credo ‘afspraak is afspraak’ naleven verwachten dit vaak ook van anderen. Omdat er binnen team soms echt doorgewerkt moet worden en je soms met een leugentje om bestwil best weg kunt komen is het ook hier belangrijk een juiste balans te vinden.

Kijk ook hier weer naar de aard van het werk en waar in de organisatie het team zich bevind. Wanneer er veel met privacy gevoelige informatie of financiële transacties gewerkt wordt wil je wellicht de balans wat meer richting integer laten overhangen. Bij een team verkopers is dat leugentje om bestwil misschien wat minder erg of misschien zelfs wel gewenst. De balans naar immoreel over laten hellen is hier dan juist weer een meer denkbare keuze.

Apathisch en zorgzaam

De koele kikker die zich bij de contractonderhandeling niet mag laten afleiden door emoties of juist het begaande persoon die iedereen op de wereld zou willen helpen. Beide zijn goed afhankelijk van de situatie waarin ze zitten. Iemand zonder apathisch vermogen toont weinig tot geen emoties. Dat deze persoon geen emoties toont, wil overigens niet zeggen dat hij of zij geen emoties heeft! Bij apathische personen is er vaak geen zin om dingen te ondernemen. Die lusteloosheid is daardoor wel een valkuil waar je bij je team voor uit moet kijken.

Het zorgzame type probeert er altijd voor te zorgen dat een ander zich op zijn of haar gemak voelt. Je voelt het al aankomen: ook dit kan ten koste gaan van het ondernemen van dingen. De 'mensen mens' zorgt wel voor een goede synergie binnen je team en helpt zo de samenwerking op gang komen en houden.

Een goede balans tussen apathisch en zorgzaam is belangrijk voor je team. De omgeving en de aard van het werk spelen uiteraard weer een zeer belangrijke rol in de balans. Opereert je team in een harde zakelijke setting dan neigt de balans wellicht meer naar apathisch. Werkt je team veel samen met mensen en is gevoel een belangrijk gegeven, zorg dan voor een balans die meer naar het zorgzame neigt.

Competitief en inschikkelijk

Sommige mensen gaan altijd voor de winst. Ze blijven zoeken naar manieren om andere voorbij te streven. Anderen zijn daarentegen weer heel inschikkelijk en staan meer open voor de ideeën en gevoelens van anderen. In veel vacatures kom je teksten tegen als met termen als ‘ondernemend’ en ‘resultaatgericht’. Vaak trekt dit de competitieve mensen aan. De vraag die je als teamcoach echter moet stellen is of dat ook de mensen zijn waar je echt naar op zoek bent.

Uiteraard, in een marketing team is het wel handig als het team competitief ingesteld is, echter wanneer de teamleden ook de competitie met elkaar aangaan kan dit ook tot ongewenste situaties leiden. Tussen de teamleden moet een juiste mate van samenwerking ontstaan. Dit gebeurt als er naast een competitieve instelling ook een inschikkelijke instelling is. Samenwerken is immers geven en nemen.

Wanneer er binnen een team een te grote mate van inschikkelijkheid is loop je het risico dat er niet te veel acties plaatsvinden. De teamleden zullen snel proberen iedere aanvraag te beantwoorden. Het probleem dat daarmee ontstaat, is dat er van de hak op de tak gesprongen wordt zonder zaken echt af te ronden.

Een goede balans tussen competitie en inschikkelijkheid maakt dat het team de beste resultaten behaalt. Bij het ene team zal de balans meer richting competitie hangen, bij een ander team zal de balans meer richting inschikkelijk hangen. Het allerbelangrijkste is deze balans goed af te stemmen op de gewenste situatie. Wanneer medewerkers tegen hun persoonlijkheid in gedrukt worden zullen zij meer stress ervaren. Een inschikkelijk iemand bijvoorbeeld pushen om voortdurend competitief bezig te zijn zal vroeg of laat voor uitval van dit teamlid zorgen.

Trots en bescheiden

Een team dat heel trots is laat graag zien wat ze bereikt hebben. Ze laten de resultaten graag op een uitbundige, liefste extravagante, manier aan iedereen zien. Dit is wat ze bereikt hebben! Dit is wat ze waard zijn! Dat je als team trots bent op de behaalde resultaten is natuurlijk heel goed maar als het team daardoor arrogant wordt, gaat het de verkeerde kant op.

Ook kan een team heel bescheiden zijn in haar uiting op bereikte doelen. Dit wil niet zeggen dat het team niet trots is op het behaalde resultaat, het ‘loopt er gewoon niet mee te koop’. Het risico van een te bescheiden team is dat het niet gezien wordt. Het team werkt ontzettend hard maar doordat zij niet zelf naar buiten laten zien wat de resultaten zijn wordt dat niet gezien. Dit kan voor het team op lange termijn zelfs deprimerend werken.

Een juiste mix van trots en bescheidenheid doet het over het algemeen goed. Ook hierbij geldt dat voor het ene team meer trots zal gelden. Stel je voor dat een verkoopteam heel bescheiden is over haar werk. Dit zal de rest van de organisatie het gevoel geven dat het misschien niet zo goed gaat met de verkopen. Wanneer echter een onderhoudsteam met heel veel trots laat zien hoeveel storingen zijn week in week uit verhelpen kan het zomaar zijn dat de gedachte opkomt dat het misschien niet zo goed gesteld is met de kwaliteit van het product.

Ook bij trots en bescheidenheid is balans de sleutel. Waar de balans naar overhelt, is per team, per werkzaamheden en aard van de organisatie natuurlijk verschillend. Ook politiek binnen het bedrijf speelt een belangrijke rol.

Rationeel en medelevend

Een team dat heel rationeel handelt, doet dit vanuit wetenschap en feiten. Veelal worden emoties buiten beschouwing gelaten en wordt gekozen op basis van een zuivere feitelijke benadering. Dit wordt ook wel een logisch benadering genoemd. De meelevende benadering kijkt juist vooral naar de emoties en gevoelens van anderen. Vragen als “welke invloed heeft dit besluit op anderen” zal als zwaar meewegende overweging meegenomen worden in besluitvorming.

Afhankelijk in wat voor een team er gewerkt wordt, is een meer rationele of meer medelevende benadering gewenst. Stel je de artsen in een spoedeisende hulp team voor. De teamleden in dat team moeten een vooral rationele benadering hebben. Hoe gek het misschien ook klinkt voor mensen die juist anderen proberen het leven te redden, deze mensen mogen op die momenten niet overmand worden door emoties. Strikte procedures en handeling moeten op basis van de beschikbare feiten uitgevoerd worden.

Bij een uitvaart verzorger verwacht je echter iets heel anders. Daar zit je als nabestaande niet te wachten op iemand die met keiharde feiten de uitvaart begeleidt. Menselijkheid, compassie en medeleven zijn daar juist vereist.

Het is goed op te merken dat een rationele of medelevende instelling dus niet per definitie te maken heeft met wel of niet met mensen werken. In beide beschreven gevallen zie dat het om mensen gaat. De aard van het werk is hierbij dus van groot belang. Uiteraard geldt dat team van automonteurs echt niet emotioneel over een lekke band gaat doen (de uitzondering daargelaten overigens). Of het team meer rationeel of medelevend is, hangt sterk af van de situatie en het werk dat volbracht moet worden.

Domein 2: Flexibel en resultaat

Flexibiliteit zorgt er binnen team voor dat er makkelijk ingespeeld kan worden op veranderingen. Als wensen of eisen anders worden kan het team hier snel op schakelen en zich aanpassen aan de nieuwe situatie. Wanneer het team meer resultaat gericht is, is dit voor het team lastiger omdat door de aanpassing het resultaat dat behaald diende te worden in gevaar komt. De juiste mix tussen flexibiliteit en resultaatgerichtheid zorgt voor de beste performance van het team. Wanneer een team te weinig flexibiliteit in zich heeft komen zij vrijwel altijd achter te lopen op dat wat concurrenten of andere teams doen. Bij een teveel aan flexibiliteit ontstaat het gevaar dat werk nooit af komt omdat er steeds nieuwe dingen op het pad van het team komen. Een team dat veel innovatief werk doet, zal wellicht meer hebben aan een flexibele persoonlijkheid. Een team dat zich met productie bezig houdt heeft wellicht meer aan een resultaatgerichte persoonlijkheid.

Of de balans naar flexibel of resultaat gaat, hangt dus sterk af van het soort team. Wat wordt er van het team verwacht? Als dat productieaantallen zijn is resultaatgerichtheid het belangrijkste. Je wilt op je fabrieksvloer niet steeds erachter komen dat het team steeds met andere zaken bezig is dan productie. Wanneer je echter werkt met een marketingteam is het wellicht wel handig dat het team inspeelt op de veranderingen in de markt.

Idealistisch en doelmatig

Kijk bij je team goed of het belangrijk is dat een team idealistisch of doelmatig is ingesteld. Wordt het team gedreven door idealen en vind het team het belangrijk om betekenis aan het werk dat ze doen te geven of gaat het team voor het behalen van de gestelde doelen?

Wanneer je een team wilt laten gaan voor resultaten, harde cijfers, dan ben je op zoek naar teamleden met een hoge doelmatigheid. Immers mogen zij zich niet laten afleiden door de vraag of de gestelde doelen bijdragen aan hun idealen. Dit mogen zij zich natuurlijk wel afvragen en wanneer daar een conflict in optreedt, mag daar zeker iets mee gedaan worden maar het team moet de focus leggen op het behalen van het doel.

Een team dat meer idealistisch is qua persoonlijkheid zal op zoek gaan naar oplossingen die passen bij hun idealen. Het gestelde doel kan daarbij wel eens in het geding komen. Van een team dat werkt aan het verbeteren van bijvoorbeeld de zorg zal veel meer verwacht worden dat zij hun eigen idealen laten meetellen. In dat geval dragen de idealen bij aan de doelstellingen van het betreffende team.

Net als bij alle andere onderdelen geldt ook hier dat er een goede balans moet zijn tussen de uiterste. Geen enkel team zal volledig idealistisch of doelmatig zijn. Aan beide smaken zal in het team behoefte zijn.

Onsystematisch en ordelijk

Een team kan volgens strikte regels werken. Een ordelijke persoonlijkheid is dan noodzakelijk. Denk hierbij aan een verpleger die een operatiekamer voor een operatie in orde maakt. Je moet er toch niet aan denken dat de chirurg tijdens de operatie zijn instrumenten niet kan vinden omdat de verpleger ze maar willekeurig ergens heeft neergelegd.

Wanneer een team wat minder ordelijk is ingesteld gaat dit wat meer naar de persoonlijkheid van onsystematisch werken toe. Nu lijkt dit meteen over te komen als ‘een rommeltje’. Dit is echter zeker niet het geval. Vaak zie je in creatieve beroepen een meer onsystematische persoonlijkheid terug komen. Een grafisch designer bijvoorbeeld zal veel creatiever kunnen werken wanneer alles niet heel strak volgens de regels is opgeruimd. De ‘rommel’ om hem of haar heen geeft inspiratie.

Afhankelijk van wat je team moet uitvoeren, in welke beroepsgroep en de bijkomende risico’s moet gekeken worden naar een meer onsystematisch of een meer ouderlijke team persoonlijkheid. Het uiterste zal hier echter nooit bereikt worden. Immers met een volledig onsystematische persoonlijkheid zou er helemaal niets terecht komen van het werk en bij een uiterst ordelijke persoonlijkheid kan alleen volgens strakke regels en schema’s gewerkt worden. De balans is dus wederom een belangrijk kenmerk voor deze persoonlijkheid.

Gemakkelijk en betrouwbaar

“Het komt zoals het komt”. Sommige mensen leven naar deze regel daar waar anderen er een gloeiende hekel aan hebben. De mensen die volgens deze regel leven hebben een vrij gemakkelijke persoonlijkheid. Zij lijken zich niet snel druk te maken en houden zich daardoor wat minder makkelijk aan hun afspraken. Dit maakt ze niet onbetrouwbaar. Als zij zeggen iets te doen zullen ze dat in veel gevallen ook gewoon doen. Ze zorgen er alleen zelf wel voor dat ze met enige zekerheid de afspraak ook na kunnen komen. Lukt het dan niet dan zijn het vaak de omstandigheden die ervoor zorgen dat het niet gelukt is. De mensen die een hekel aan de regel “het komt zoals het komt” hebben, hebben vaak een betrouwbare persoonlijkheid. Als zij een afspraak maken zullen zij er alles aan doen om die na te komen. Het is vrijwel ondegelijk dat er iets is dat hen van hun eigen gemaakte afspraken afhoudt. Dit maakt ze vaak ook wat stugger. Immers een spontane activiteit kan lastiger uitvoerbaar zijn als zij al andere afspraken hebben staan. Het moeten afzeggen of niet nakomen van een afspraak zal dan vaak met pijn in het hart moeten plaatsvinden.

Ook bij je team heb je te maken met een gemakkelijke of een betrouwbare persoonlijkheid. Zowel van de teamleden onderling als naar buiten toe. Een service team zal een meer gemakkelijke persoonlijkheid nodig hebben. Zij moeten in kunnen spelen op snelle veranderingen. Een storing moet bijvoorbeeld simpelweg verholpen worden en dit gaat altijd boven de vergadering die onderling is afgesproken.

Een team dat werkt aan de overname van een concurrent zal meer richting de betrouwbare persoonlijkheid gaan. Immers een gemaakte afspraak niet nakomen zou wel eens het einde van de onderhandelingen kunnen betekenen. Echter, is hier ook een bepaalde flexibiliteit uit de ‘gemakkelijke persoonlijkheid’ bij nodig. Een balans tussen gemakkelijk en betrouwbaar is altijd nodig binnen een team. Ook hier zullen de uiterste niet eenvoudig bereikt worden.

Doelloos en ambitieus

De wil om vooruit te komen. De wil om te groeien. De wil om resultaten te behalen en boven de rest uit te stijgen. Of wel: ambitie. Dit klinkt heel mooi. Altijd vooruit willen en willen groeien. Dit kan in sommige teams een perfecte persoonlijkheid zijn. Het kan ook zo sterk worden dat het persoonlijkheidskenmerk ambitie ervoor zorgt dat details over het hoofd gezien worden. Om ambitie af te remmen en binnen de gewenste banen te houden is ook een vorm van doelloosheid nodig.

Bij een doelloos iemand heb je misschien iemand voor ogen die alleen maar op de bank zit Netflix te kijken. Dat is niet wat er hier met doelloos wordt bedoeld. Doelloos houdt in dat iemand tevreden is met wat er nu is. Het huidige werk hoeft niet per se verbetert te worden en boven anderen uitsteken is voor iemand met dit persoonlijkheidskenmerk geen uitgangspunt.

Bij een team moet de juiste mix gevonden worden tussen de persoonlijkheidskenmerken doelloos en ambitieus. Een team dat gericht is op vooruit komt, winst halen en zichzelf overstijgen, zal op zoek zijn naar teamleden die ambitieus ingesteld zijn. Denk hierbij aan bijvoorbeeld een verkoop afdeling. De administratie afdeling heeft dit echter veel minder nodig. Daar moet het administratieve werk gedaan worden en is de drang om resultaten te halen veel minder noodzakelijk.

Afgeleid en zelfdiscipline

Wanneer een team snel afgeleid is, is de kans groot dat het team werk niet afgerond krijgt en zichzelf er niet toe kan zetten het geplande werk af te krijgen. Dit persoonlijkheidskenmerk heeft zelfdiscipline als tegenpool. Een team met een hoge mate van zelfdiscipline kan haar werk vaak prima afronden en is goed in staat zichzelf te richten op het te behalen resultaat.

Zoeken naar teamleden met veel zelfdiscipline dus! Zo makkelijk is het helaas niet. Ook hierbij geldt dat een mix tussen beide het team gezond zal houden. Een team met voldoende teamleden met zelfdiscipline zorgt ervoor dat het werk af komt. Echter, zorgt een bepaalde mate van afleiding er ook voor dat teamleden de mogelijkheid hebben net even anders naar zaken te kijken. Daarnaast kan zelfdiscipline er ook voor zorgen dat teamleden stugger met elkaar omgaan. De focus ligt op het eigen werk waardoor anderen helpen ten koste gaat van eigen resultaten.

Om je team optimaal te laten presteren zorg je dus het beste voor een goede combinatie van afgeleide persoonlijkheid en gedisciplineerde persoonlijkheid. De mate van creativiteit of specialisatie kan hierin een belangrijke rol spelen.

Impulsief en bedachtzaam

Wanneer een team impulsief is staan ze vaak open voor andere zaken. Voordeel daarvan is dat er veel innovatie plaats kan vinden. Het nadeel daarvan is dat er ook belangrijke zaken kunnen blijven liggen. Afhankelijk van de positie van het team ga je op zoek naar maar impulsiviteit of naar meer bedachtzaamheid in het team.

Een team dat beslissingen moet nemen van een relatief laag risico maar wel heel snel moet handelen zal sneller richting een impulsieve persoonlijkheid gaan. Wanneer er te lang nagedacht wordt, is de kans groot dat de kans al voorbij is voordat de beslissing genomen kan worden.

Moet een team echter beslissingen nemen voor lange termijn of met een groter risico dan wil je niet dat die beslissingen er even snel doorheen gedrukt worden. Deze beslissingen moet goed doordacht zijn omdat ze impact hebben op de lange termijn waardoor je van een verkeerde beslissing nog lang last zult hebben.

In de praktijk zal er een mix ontstaan tussen impulsief en bedachtzaam. De teamleden voelen vaak van nature aan of dit een grote beslissing is of niet. Hierdoor kunnen snelle beslissingen op meer impulsieve basis gemaakt worden terwijl de grote, risicovolle beslissingen, door de bedachtzame persoonlijkheid beter overwogen kunnen worden. Het soort team bepaald voor een belangrijk deel de balans hierin.

Domein 3: Introvert en extravert

Ook jij kent vast die mensen die zodra ze een ruimte met mensen binnen komen vrijwel meteen alle aandacht naar zich toe weten te trekken. Mensen met dit type persoonlijkheid noemen we extravert. Aan de andere kant van die schaal vinden mensen die juist heel ingetogen zijn, die eerst de kat uit de boom kijken en wat minder op de voorgrond treden. De mensen met dit persoonlijkheidstype noemen we introvert.

Ook jouw team heeft deze persoonlijkheidskenmerken. De schaal van introversie en extraverte bestaat uit zes verschillende persoonlijkheidskenmerken die allemaal van invloed zijn op de persoonlijkheid van je team.

Hoewel sommig teams wat meer vanuit een introverte persoonlijkheid zullen werken of juist vanuit een extraverte persoonlijkheid is het belangrijk dat er een juiste balans is. Dit is belangrijk om ervoor te zorgen dat het team in staat is met verschillende situaties om te gaan. Softwareontwikkelaars zijn van nature vaak meer introvert ingesteld, echter de nieuwe manieren van werken vereist wel meer dat zij op de voorgrond treden. Door een goede balans te vinden in het team voorkom je dat de meer introverte teamleden in stressvolle situaties belanden.

Gereserveerd en hartelijk

Een team kan heel hartelijk en vriendelijk zijn naar elkaar en de buitenwereld. Bij teams die werken in de zorg is dit bijvoorbeeld gewenst. Van een teamlid die met een zorg cliënt in gesprek gaat, word deze vriendelijkheid verwacht. Deze vriendelijkheid en hartelijkheid is aan de andere kant weer minder gevraagd in een fabriek waar auto’s gefabriceerd worden.

Of een team een meer gereserveerde of juist een meer hartelijke persoonlijkheid nodig heeft is ook afhankelijk van de situatie. Ook de mate waarin de hartelijkheid getoond moet worden wordt hierdoor bepaald. Zoals gezegd wordt hartelijkheid in de zorg erg gewaardeerd maar in een fabriek voor auto’s weer minder. Dit betekent natuurlijk niet dat het team van monteurs juist heel nors of gereserveerd naar elkaar moet zijn.

Hoewel de mens kant van deze persoonlijkheidsschaal heel belangrijk is, is een hoge mate van hartelijkheid niet alleen voorbehouden aan mens gerichte beroepen. Ook wanneer een team veel met elkaar samen moet werken kan een meer hartelijke persoonlijkheid gewenst zijn. Dit stuwt de sfeer in het team en versnelt zo de saamhorigheid en het vertrouwen in elkaar.

Individueel gericht en groepsgericht

Voor de teambuilding is het heel belangrijk te weten of de teamleden meer een individueel gerichte of juist een groepsgerichte persoonlijkheid hebben. Wanneer de teamleden meer individueel gericht zijn zal het lastiger worden om samenwerking binnen het team te promoten. Vaak komen individueel gerichte mensen beter tot hun recht in teams waar het werk niet heel erg afhankelijk is van een teamprestatie. Denk bijvoorbeeld aan een team dat de boekhouding voor een bedrijf verzorgt. De boekingen worden daar door ieder teamlid afzonderlijk gedaan.

Wanneer een team echter een nieuw boekhoud pakket moet ontwikkelen en bouwen is wellicht een betere idee te zoeken naar mensen die meer groepsgericht zijn. Het ontwikkeltraject loopt het beste wanneer de teamleden hier samen aan werken, elkaars ideeën meenemen in overwegingen en samen naar de eindstreep werken.

In beide gevallen heb ik het natuurlijk niet over de uiterste. Ook een team dat de boekhouding doet moet samenwerken. De boekingen worden weliswaar individueel gedaan maar uiteindelijk is het resultaat, een jaarrekening bijvoorbeeld, toch het resultaat van het team als geheel. Omgekeerd geldt hetzelfde voor het ontwikkel team. De ideeën zijn weliswaar samen ontstaan maar het ontwikkelwerk wordt voor grote delen ook individueel uitgevoerd.

Volgend en dominant

Wanneer een team zonder tegenspraak alle taken uitvoert die ze krijgen spreken we van een persoonlijkheidseigenschap volgend. Het team doet precies wat er van ze gevraagd wordt en gaat hierover niet in discussie. In situaties waarin nog een sterke hiërarchie in management lagen de standaard is, zal deze volgende eigenschap goed tot zijn recht komen.

In de moderne Agile organisatiestructuur wordt dit volgende persoonlijkheidstype steeds minder algemeen toepasbaar. Van teams wordt verwacht dat zij met eigen inbreng komen en alleen maar wat van ze gevraagd wordt. Een meer dominante houding die actief meedenkt en zijn of haar bevindingen deelt ten gunste van het te behalen doel wordt steeds meer gevraagd.

Het risico met deze vraag is een onbalans in het team. Stel je voor dat een heel team uit alleen dominante teamleden bestaat. Hoeveel werk zal er dan nog echt verzet worden? Waarschijnlijk niet zo heel veel omdat alle teamleden graag hun eigen zegje willen doen en er niemand meer is die het werk dat op ze afkomt simpelweg uitvoert. Het is van belang binnen een team een bepaalde mate van dominantie te hebben met een gezonde tegenhanger van de volgende persoonlijkheid.

Ontspannen en energiek

Een team kan als persoonlijkheid heel relaxed over komen. Alles komt wel goed en toch komt er veel resultaat uit het team. Een team kan met hetzelfde resultaat een heel andere dynamiek laten zien en als een soort energieke wervelwind werken. Vaak wordt de mate van ontspanning of energie bepaald door het soort werk dat gedaan moet worden. Een creatief team trekt vaak energieke mensen aan die het simpelweg supertof vinden wat ze doen.

Of een team heel ontspannen of heel energiek is, maakt voor het resultaat niet zo heel veel uit dat kan in beide gevallen goed of slecht zijn. Wel moet de mate van ontspannenheid of energie passen bij de organisatie. In start-ups zie je vaak de energie er vanaf stappen. De teamleden die daar werken doen allemaal nieuwe, innovatieve dingen die de wereld — hopen ze — totaal zal veranderen.

Bij grotere en vooral oudere organisaties zie je vaak meer ontspanning. De drang de wereld te veranderen is afgenomen en de teamleden weten dat die ontspanning ook wel heel lekker kan zijn en toch goede resultaten op kan leveren. Uiteindelijk gaat het hier ook weer om de balans. Een team met een teveel aan energie zal als het ware tot ontploffing komen en stuurloos aan het werk gaan. Een team dat te ontspannen is kan echt qua prestaties als een kaars uitdoven waardoor er niets meer uit het team komt. Een gezonde mix is de sleutel tot een team dat op gang blijft!

Rust & Regelmaat en Avonturisme

Wanneer teamleden volgens strakke lijnen moeten werken kun je het beste op zoek naar mensen die het liefst rust en regelmaat hebben. Binnen een team zullen zij weinig tot niet op zoek gaan naar veel vernieuwing. Taken worden uitgevoerd volgens protocollen en daar wordt liefst niet vanaf geweken.

Als je echter op zoek bent naar een team dat juist nieuwe dingen moet ontdekken of innovatief bezig moet zijn kom je beter voor de dag met mensen die ingesteld zijn op avonturisme. Avonturisme is de andere kant van deze schaalverdeling waar mensen juist op zoek gaan naar vernieuwing en willen breken met de rust en regelmaat.

Een team dat maatwerk metalen trappen assembleert, is vaak op zoek naar rust en regelmaat. De trappen moeten, hoewel ze maatwerk zijn, aan bepaalde standaarden voldoen. Een stukje avonturisme moet er uiteraard wel zijn omdat er ook uitdagingen zijn die buiten de standaarden vallen. Ook bij heel innovatieve teams zul je de andere kant van de schaal nodig hebben. Als niemand zich ook maar aan regelmaat zou houden is de kans groot dat het team niet eens op hetzelfde moment aan het werk is. De balans zal altijd iets meer naar rust en regelmaat of naar avonturisme neigen en vrijwel nooit het totale einde van de schaal.

Gelaten en vrolijk

Afhankelijk van het soort team wordt vrolijkheid en gelatenheid meer gewaardeerd. Een arts die terminaal zieke patiënten begeleidt, zal het slechte nieuws niet met een schaterlach brengen. Aan de andere kant zal een clown in een circus niet gedeprimeerd in het midden van de piste staan.

De mate waarin gelatenheid of vrolijkheid van toepassing is, wordt weer bepaald door de situatie waarin een team zich bevindt. Daarnaast is het voor de interpersoonlijke connecties ook belangrijk dat er een juiste balans is op deze schaal. Een team dat altijd gelaten is, loopt het risico dat de gelatenheid omslaat naar een depressieve houding.

Een te vrolijk team loopt het risico het super gezellig te hebben maar de vraag is of daarmee ook het werk afgerond kan worden. Tot slot is iedere persoon soms gelaten en soms vrolijk. Iemand met een overwegend vrolijke persoonlijkheid kan zich dus soms ook gelaten gedragen en uiten.

Domein 4: Stabiel en onzeker

Stabiel en onzeker geeft aan in hoeverre een team gevoelig is voor de emoties van anderen. Dit kunnen teamleden maar ook mensen van buiten het team zijn. Wanneer een team neigt naar de persoonlijkheid stabiel is het team minder gevoelig voor emoties van andere of wat andere vinden. Wanneer een team neigt richting de onzekere persoonlijkheid is het gevoeliger voor commentaar en kritiek van buitenaf.

Voor deze schaal geldt ook weer dat beide eigenschappen goed zijn, mits ze in balans zijn. Een volledig stabiel team zou zich niets aantrekken van wat anderen vinden. Dit zou ze zwaar apathisch maken en ervoor zorgen dat eigenlijk het werk ze ook niets interesseert. Een uiterst onzeker team zou aan de andere kant problemen ondervinden bij alles wat niet helemaal goed gaat. Uiteindelijk zou dit stress gaan opleveren bij de teamleden. Een evenwichtig team zorgt ervoor dat er een gezonde mate van onzekerheid en stabiliteit is. De mate waarin onzekerheid en stabiliteit gewenst zijn is afhankelijk van de situatie. Wanneer er voorzichtig gehandeld moet worden kan onzekerheid hierbij zeker helpen. Immers zullen beslissingen weloverwogen worden genomen. Moet er snel gehandeld worden en is er eigenlijk geen tijd om echt bij gevoelens stil te staan kan een meer stabiel team mogelijk beter passen. Of een team stabiel of onzeker is, hangt af van zes sub onderdelen die ik hier zal toelichten.

Moed en angst

Durft een team zelfstandig beslissingen te nemen en daar de verantwoordelijkheid voor te dragen? Gedeeltelijk is dat afhankelijk van de omgeving en cultuur binnen een organisatie. Daarnaast heeft ook persoonlijkheid daar veel mee te maken. Een team kan van nature angstig of juist moedig aangelegd zijn.

Een team dat angstig is aangelegd zal wat terughoudender zijn in het nemen van beslissingen. Dit kan positief uitpakken in situaties waar foute beslissingen ook daadwerkelijk grote gevolgen kunnen hebben. Een team dat angstig is aangelegd zal daarbij wel extra ondersteuning en sturing nodig hebben om tot daadwerkelijk beslissingen en actie over te gaan.

Wanneer een team heel moedig is, zal het weinig moeite hebben om beslissingen te nemen. Een mogelijke valkuil van een moedig team kan zijn dat ze overmoedig worden en willen laten zien hoe heldhaftig ze zijn in het nemen van beslissingen. Dit kan ongewenst grote risico’s met zich meebrengen.

Evenwicht tussen moed en angst is altijd een veilige keuze. Afhankelijk van de doelstellingen van het team kan er voor een meer angstige of een meer moedige teamsamenstelling gekozen worden.

Tevreden en geërgerd

Zijn teamleden in een team tevreden of snel geërgerd. In eerste instantie wil je als teamcoach natuurlijk graag een tevreden team. Heel logisch maar wil je echt een team dat altijd tevreden is? Het lijkt zo aanlokkelijk maar tevredenheid leidt ook vaak verlammend. Immers, waarom zou je iets willen verbeteren als alles naar tevredenheid is? Een team dat zich snel ergert, zorgt ervoor dat de teamleden alert blijven op wat er niet goed gaat en zullen daar een oplossing voor willen. Dit team zal er dus voortdurend naar streven dingen te verbeteren. Wanneer het team hierin doorslaat, bestaat de kans echter dat er een negatieve spiraal ontstaat. Ze gaan zich zoveel ergeren aan alles wat ze niet meer aan verbeteren toe komen en gaan over in een klaagmodus.

Wanneer een team veel routinematig werk uit moet voeren is een team met teamleden die snel tevreden zijn een aanrader. Moet er gezocht worden naar innovatie en productontwikkeling dan zou een team dat zich wat meer ergert een goede match kunnen zijn. Voor beide soorten geldt dat er een gulden middenweg gevonden moet worden. Hiermee voorkom je dat een tevreden team verlamt en tot stilstand komt en een team dat zich snel ergert alleen nog maar bezig is met de ergernis en niet meer met de oplossing. Een mix van beide eigenschappen houdt je team zowel alert als tevreden!

Opgewekt en ingetogen

Een team kan een heel opgewekte of heel ingetogen persoonlijkheid hebben. Wanneer het team alles vanuit een opgewekte persoonlijkheid bekijkt, ziet het de mooie en aantrekkelijke zaken. Hierdoor ontstaat een ontspannen en gemoedelijke sfeer. Dit persoonlijkheidskenmerk komt goed tot zijn recht in bijvoorbeeld de horeca. Wie wil er nu een chagrijnige ober aan de tafel?

Misschien dat chagrijnig niet meteen de beste woordkeuze was. Een ingetogen team hoeft helemaal niet chagrijnig te zijn. Dit team is een stuk minder uitbundig en rustiger aangelegd. Vaak wordt uitgegaan dat er alleen maar opgewekte teams moeten zijn. Als medewerkers niet opgewekt zijn zou het zomaar kunnen dat er iets aan de hand is. Dit is zeker niet per definitie het geval. Teamleden kunnen van nature ingetogener zijn en zich daardoor minder uitbundig uiten.

Een mix tussen opgewekte en ingetogen teamleden zorgt voor een rustige prettige werkomgeving. In sommige situaties, denk aan bijvoorbeeld een animatie team, is er meer behoefte aan een opgewekt team. In andere situaties mag een team ook best wat meer ingetogen zijn. Zolang de teamleden maar niet ‘doorslaan’ in een van de uitersten.

Mondig en verlegen

Een team kan heel mondig zijn en goed onder woorden brengen wij zij willen. Dit kan super handig zijn wanneer je naar echte samenwerking zoekt. Teamleden zijn in staat om goed samen in overleg te treden en kunnen zich ook naar buiten prima uiten. In moderne organisaties waar Agile en Scrum bijvoorbeeld zijn ingevoerd is dit bijna een must.

Echter, zijn er ook teams die meer verlegen zijn. Een puur uitvoerend team hoeft misschien helemaal niet zo mondig te zijn en doet gewoon de taken die het binnenkrijgt. Wat vaak gebeurt, is dat een team met verlegen teamleden onderling een stuk mondiger wordt omdat zij elkaar steeds beter beginnen te vertrouwen. Naar buiten toe kan het zijn dat zij hun wensen veel lastiger onder woorden kunnen brengen.

Een heel mondig team kan ook betekenen dat er onnodig lang gediscussieerd wordt voordat er tot actie overgegaan wordt. Iedereen wil zijn of haar zegje doen voordat ze aan het werk gaan. Daar tegenover staat een team dat te verlegen is zich uit te spreken en aan de slag gaat terwijl het mogelijk al weet dat de gekozen richting niet juist is.

Een team komt pas echt uit de verf bij een goede mix tussen mondig en verlegen. Door het vertrouwen in elkaar zullen de verlegen teamleden zich naar de andere, mondige, teamleden prima durven uiten en nemen de mondige teamleden dit weer mee naar buiten. De verlegen teamleden zorgen er daarnaast weer voor dat er niet te lang gediscussieerd wordt voordat tot werken over te gaan.

Redenerend en impulsief

Alles wikken en wegen voordat tot actie wordt over gegaan. We hebben het over een team met een redenerende persoonlijkheid. Hoewel goed doordacht te werk gaan in veel gevallen een goed idee is kan dit ook een enorme rem zijn op de vooruitgang.

Een impulsief team loopt aan de andere kant het risico aan de slag te gaan zonder goed te overdenken wat de consequenties zijn. Het probleem daarvan kan zijn dat er een weg ingeslagen wordt die later teruggedraaid moet worden. Hoe groter de impact was van de ‘fout’ hoe meer werk verloren gaat.

Het is afhankelijk van de activiteiten van het team of er een meer redenerende of een meer impulsieve persoonlijkheid gewenst is. Uiteindelijk is het evenwicht in de persoonlijkheid belangrijk. Natuurlijk moet er goed nagedacht worden over beslissingen maar uiteindelijk moet die beslissing wel genomen worden. Om dat voor elkaar te krijgen heb je beide persoonlijkheidskenmerken in je team nodig. De mate van elke persoonlijkheid? Dat is afhankelijk van wat je van je team verwacht.

Competent en kwetsbaar

Een competent team heeft het idee de situatie goed aan te kunnen. Het werk dat ze doen is duidelijk en iedereen heeft het idee hier zijn of haar steentje aan bij te dragen. Een kwetsbaar team twijfelt meer over het werk dat zij doen. De vraag of ze dit wel kunnen zal binnen dit team vaker gesteld worden.

Als je nu moet kiezen zou je natuurlijk voor een competent team kiezen. Gelijk heb je maar wacht even. Het risico van een competent team is overschatting. Het idee het werk goed aan te kunnen is alleen een idee, een gevoel. Overmoedigheid ligt hier op de loer waardoor het zomaar zou kunnen dat aan de eindstreep het doel toch niet realiseerbaar bleek.

Een kwetsbaar team stelt zich meer de vraag of ze het wel kunnen. Vaak zijn ze best in staat om het werk uit te voeren maar de twijfel zocht ervoor dat ze bij eerste inschattingen voorzichtiger zijn. Een kwetsbaar team loopt het risico te veel — vaak spreekwoordelijke — beren op de weg te zien.

Een team met de juiste mix van competente persoonlijkheden en kwetsbare persoonlijkheden zal vooraf de meest realistische planning af kunnen geven. Daarnaast zorgen de kwetsbare teamleden ervoor dat de competente teamleden niet overmoedig worden en zorgen de competente teamleden ervoor dat de kwetsbare teamleden niet gedemotiveerd worden.

Domein 5: Gesloten en open

Een team kan zich heel open of juist heel gesloten opstellen. Dit betekent dat een team naar buiten toe heel open over al het reilen en zeilen kan praten of juist dingen graag binnenskamers houdt. Daarnaast wordt hiermee bedoeld of teams nieuwe zaken graag testen of omarmen of daar liever afwachtend op reageren.

De situatie bepaald een beetje of het team gesloten of open is. Vaak zie je bij hoger management teams dat er meer geslotenheid is. Zij bespreken strategische zaken op een dergelijk niveau dat niet direct met de hele organisatie gedeeld kan worden. De geslotenheid die daarvoor vereist is, trekt vaak ook mensen aan die daar goed mee om kunnen gaan of van zichzelf wat geslotener zijn.

Een team dat new business development uitvoert, zal een heel stuk meer open zijn. Dat moet ook wel, het is immers hun taak naar buiten te brengen. Deze teams moeten ook in staat zijn te reageren op de markt en daardoor meer open staan voor aanpassingen.

Om te bepalen of een team gesloten of open is zijn er zes verschillende onderdelen uitgesplitst die ik graag aan je presenteer!

Realistisch en fantasierijk

Een team dat heel realistisch is qua persoonlijkheid zal uitgaan van de dingen die ze weten of met enige zekerheid kunnen stellen. Nieuwe dingen uitproberen of nadenken of wat er allemaal mogelijk is, is voor dit team een lastige opgave. De vraag of het reëel is iets nieuws te proberen zal vraag gesteld worden.

Een fantasierijk team denkt niet ‘de Sky is the limit’ maar ‘what sky?’. Een fantasierijk team is in staat naar de wereld te kijken zonder vooroordelen en zonder grenzen. Deze manier van kijken zorgt voor vernieuwing, verbetering en innovatie. In veel start-ups zie je dit soort teams terug en omdat het ontzettend gaaf is willen veel organisaties dit soort teams ook binnen halen. Het is echter nog maar de vraag of je dat echt moet willen. Commercieel gezien moet er op een bepaald moment gewerkt worden aan wat er nu is, aan dat wat realistisch aanwezig is. Er ontstaan grenzen waarbinnen gewerkt moet worden. Een team samenstellen dat dus zowel realistisch als fantasierijk is een heel mooie en haalbare oplossing. De realistische persoonlijkheid zorgt voor de haalbaarheid terwijl de fantasierijke zorgt voor de vernieuwing binnen de realistische grenzen.

Praktisch en esthetisch

Een praktisch team maakt dingen die werken. Dingen die gewoon doen wat ze moeten doen zonder te veel opsmuk. Deze opsmuk vertroebelt de functionaliteit van dat wat gemaakt is en je loopt er de kans mee dat functionaliteit daardoor niet meer werkt.

Een esthetisch ingesteld team legt meer focus op de uitstraling van dingen de ze maken. Je kunt wel een perfect werkend product maken dat precies alle gewenste functionaliteiten heeft maar als het er niet uitziet wil niemand ermee werken!

Dit zijn de twee uiterste van een team. Uiteindelijk wil je natuurlijk dat je team dingen oplevert die werken en er goed uitzien. Een team selecteren met zowel een praktische als een esthetische persoonlijkheid is de meest veilige keuze.

Bij bijvoorbeeld een ontwerp team zul je merken dat de balans meer richting esthetisch zal overhellen. Echter, moet het ontwerp nog steeds uitvoerbaar zijn. De praktische kant moet dus wel aanwezig zijn. Bij een team dat zich bezig houdt met het optimaliseren van een vliegtuigmotor zal het vooral om de praktische kant gaan. De motor moet minder brandstof gaan gebruiken of meer vermogen leveren. De esthetische kant zit hierin vooral in de onderhoudbaarheid achteraf. Als de motor super zuinig is en heel veel vermogen levert maar nooit meer uit elkaar kan voor onderhoud wordt er aan een doel voorbij gegaan.

Gesloten voor gevoelens en open voor gevoelens

Eigen gevoelens, een team kan daar open voor staan of juist gesloten voor zijn. Dit kan vreemd over komen, een team met gevoelens. Een team kan geen gevoelens hebben, alleen de teamleden kunnen gevoelens hebben. Die stelling klopt uiteraard. Waar het hier om gaat zijn de collectieve gevoelens van de teamleden. Die collectieve gevoelens noemen we de gevoelens van het team.

Wanneer teamleden heel erg meegaand zijn in de gevoelens van buiten het team spreken we dat het team open staat voor gevoelens. Het risico van te veel open staan voor gevoelens is dat het team het gevoel gaat overnemen. De teamleden gaan erover praten en uiteindelijk wordt het gevoel overgenomen en als eigen gevoel ervaren.

Een team kan zich ook afsluiten voor de gevoelens van buiten het team. Dit komt over als desinteresse en het team zal worden bestempeld als ‘koud’ en ‘kil’.

Het team moet in staat zijn open te staan voor de gevoelens van buiten het team op een niveau dat gewenst is in de situatie en omgeving waarin het team zich bevindt. Uiteindelijk zal de balans iets naar open of naar gesloten overhellen om te voldoen aan de eisen van de omgeving.

Routinematig en open voor verandering

Routinematig werken zorgt voor regelmaat en rust. Voor sommige teams is dit precies de gewenst situatie. In een fabriek waar standaard kozijnen worden gemaakt is het helemaal niet handig als daar dagelijks wijzigingen in het productieproces plaatsvinden. Het zou veel te kostbaar zijn om de machines steeds aan te moeten passen. Ook een team dat aan de lopende band werkt kan haar werk alleen goed doen als het routinematig gedaan kan worden.

Een team dat aan nieuwe technieken werkt moet daarentegen juist open staan voor veranderingen. Als zij hun werk routinematig uit zouden voeren lopen zij voortdurend achter op de concurrentie. De verandering is noodzakelijk om bij te blijven, of liever nog, voorop te kunnen lopen.

Of een team open moet staan voor verandering wordt bepaald door de situatie en aard van het werk. De balans zal in tegenstelling tot andere persoonlijkheidseigenschappen in veel gevallen behoorlijk ver uitwijken naar routinematig of naar open voor verandering.

Specialisatie en generalisatie

Bij sommige teams is specialisatie noodzakelijk om het werk goed uit te kunnen voeren. Een team in de operatiekamer dat naast operaties ook elektriciteitsnetwerken aanlegt kan in de praktijk niet echt goed gaan. Het werk wat deze mensen doen is zo erg gespecialiseerd dat zij hun focus echt op de details van hun werk moeten leggen.

In de ICT kom je echter steeds vaker de generalisatie persoonlijkheid tegen in teams. Een aantal jaar geleden kwam een ontwikkelaar nog weg als hij 1 taal of techniek tot in detail kende. Teams moeten tegenwoordig in staat zijn projecten van A tot Z af te kunnen ronden. Dit zorgt ervoor dat teams een veel bredere focus moeten hebben op hun werk.

Of een team een specialistische of juiste een generalistische persoonlijkheid moet hebben hangt sterk af van het type werkzaamheden. In veel gevallen zal de balans sterk neigen naar een van de twee uiterste. Binnen het team zullen echter wel teamleden zijn met een persoonlijkheid aan het andere uiterste. Zo is er in het operatie-team nog iemand aanwezig met een algemene kijk en binnen het ICT-team is nog vaak een specialist op een bepaald gebied aanwezig.

Tradities en vernieuwing

Deze persoonlijkheid komt vaak naar voren op basis van de cultuur binnen een organisatie of bedrijf. Hangt een team sterk naar tradities of naar vernieuwing. Dit wordt vaak van bovenaf opgelegd en is daarom wel een erg belangrijke persoonlijkheid om het verschil tussen gewenst en werkelijk te bekijken.

Stel je voor dat een organisatie erg van tradities houdt. “Dat hebben we altijd zo gedaan” is het credo van hoger management. Wanneer je nu een team hebt met een sterke persoonlijkheid die vernieuwing wil omarmen zal die snel fout gaan. Een team dat wil vernieuwen loopt steeds tegen muren op. Op termijn zullen de teamleden opbranden of elders een dienstbetrekking aangaan.

Aan de andere kant wordt er tegenwoordig steeds vaker verwacht — soms zelfs geëist — dat teams opens staan voor vernieuwing. Teams met het credo “Dat hebben we altijd zo gedaan” zullen hier steeds tegenaan lopen omdat zij helemaal niet zitten te wachten op vernieuwing. Ook hiermee loop je de kans dat teamleden opbranden of elders hun loopbaan voort willen zetten. In dit laatste geval gaat vaak ook nog een schat aan informatie verloren.

Het belang van een goede balans op alle vlakken

Vaak wordt er bij teamsamenstellingen gekeken naar wat er nodig is aan kwalificaties. Wat kunnen de medewerkers? Waar zijn ze goed in? Natuurlijk zijn dit heel belangrijke eigenschappen maar als de persoonlijkheid van de betreffende medewerker niet past bij wat er van een team verwacht wordt, zal er vroeg of laat stress ontstaan.

Als een teamlid aan een team wordt toegevoegd maar qua persoonlijkheid afwijkt van de overige teamleden ontstaat er wrijving. Stel dat een teamlid heel ambitieus is en echt vooruit wil maar de overige teamleden willen dit niet. Aan beide kanten ontstaat dan onprettige druk. De kans bestaat dat het nieuwe teamlid inschikt en minder van zijn of haar ambities laat zien. Dan lijkt er balans te ontstaan echter zal dit aan het betreffende teamlid blijven knagen. Er is iets wat hij of zij moet onderdrukken.

In het voorbeeld hierboven onderdrukt iemand zijn of haar ambities. Op het eerste gezicht lijkt dit niet zo heel erg en kan dit onder de noemen van wennen en aanpassen aan het team geschaard worden. Je zou het ook van de andere kant kunnen bekijken: een teamlid onderdrukt een potentieel zeer waardevolle competentie. De ambitie die deze persoon heeft had jouw bedrijf of organisatie misschien wel naar het volgende niveau kunnen tillen!

Verwachting en realiteit

Stress ontstaat doordat dingen niet soepel verlopen. Een van de grootste oorzaken van stress op de werkvloer is een mismatch tussen verwachtingen en realiteit. Management heeft bepaalde verwachting van de persoonlijkheid van een team maar het team heeft deze persoonlijkheid eigenlijk niet. Door druk van bovenaf wordt echter het gedrag dat gewenst wordt geveinsd door het team. Op korte termijn geeft het management elkaar een schouderklopje; het is gelukt! Het team werkt zoals we voor ogen hebben! Op de lange termijn beginnen er echter problemen te ontstaan. Teamleden doen zich anders voor dan ze zijn en gaan zich daardoor onprettig voelen. De productiviteit neemt af en teamleden beginnen door het achterstallige werk steeds meer stress te voelen. Sommige teamleden voelen zich zo onprettig dat ze besluiten ander werk te gaan zoeken.

Het team neemt in capaciteit af waardoor de werkdruk nog hoger wordt. Het wordt lastiger om aan de verwachtingen te voldoen en door toenemende stress melden de eerste medewerkers zich ziek. Het management snapt er maar weinig van. De teams functioneerde toch precies zoals ze gewild hebben?

Maak het inzichtelijk

Om deze situatie te voorkomen moet je inzichtelijk maken wat er verwacht wordt en wat de realiteit is. Vervolgens kun je de realiteit aanpassen door de teamsamenstellingen te verbeteren of verwachtingen bij te stellen.

Dit is zeker geen kleinigheidje, als je dit goed wilt doen moet je dat op 30 punten doen. De 30 punten die ik in dit artikel met je gedeeld heb. Wil je inzicht in deze punten zodat je de juiste teams kunt samenstellen? Gebruik dan onze app tijdens een vrijblijvende proefperiode en ervaar zelf de meerwaarde van inzicht in je teams en teamleden.

Gives us your thoughts

Wat wil je delen?

Wij zijn benieuwd wat jij van deze blog vindt! Heb je aanvullingen of wil je wat delen?

Never miss out

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

We houden net als jij van privacy, we delen jouw gegevens nooit met externe partijen.
Be Social

Waardenvol voor anderen?

Houd dit artikel dan niet voor jezelf maar deel het met je connecties!

The author

Bob Kosse

Direct contact met Bob?
bob@bizprove.nl
0646 013 949