To make it explicit

Wat is coaching?

Een coach kan mij helpen, maar wat doet een coach eigenlijk? Wat mag ik verwachten van zo iemand? Wat bedoelen we eigenlijk wanneer we praten over coaching in het algemeen? Een werkgroep binnen de Nederlandse orde van beroepscoaches (NOBCO) heeft hier in 2004 geprobeerd antwoord op te geven. Zij zijn tot de volgende beschrijving gekomen:

"Coaching is een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door:

  • bewustwording en persoonlijke groei
  • het vergroten van zelfvertrouwen en
  • het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden

Coach en gecoachte* nemen ieder hun verantwoordelijkheid voor het proces"
*onder gecoachte kan ook worden verstaan: een team dat als eenheid wordt gecoacht

Coaching is dus een samenwerking tussen de coach en de gecoachte om bewustwording en groei te realiseren.

We wrote it down, you get the best

Ontvang ons eBook

Lees je dit liever als eBook op je smartphone of tablet? Snappen we! Vul hieronder je naam en e-mailadres in en we sturen je alle informatie in handig eBook formaat op.

Tuckman stages

De weg naar een high performing team

Weet je nog toen je de man of vrouw van je dromen leerde kennen? Toen jullie elkaar voor het eerst leerden kennen zullen kinderwens en de bruiloft nog niet meteen besproken zijn. Je begint rustig aan. Praat eerst over 'koetjes en kalfjes', dan wat over hobbies en gaandeweg worden de gesprekken steeds persoonlijker. Je gaat vaker met elkaar om. Leert elkaars eigenaardigheden kennen en leert ermee omgaan.

Zoals je hierboven hebt gelezen doorloop je een aantal fases voordat je een gezin sticht (oké, uitzonderingen op die regel zijn er natuurlijk ook). Bij de ontwikkeling van een team gaat dit niet anders. In de meeste gevallen zal er geen bruiloft of kinderen aan te pas komen, maar voordat jullie elkaar echt vertrouwen zijn jullie door een aantal fases heen gegaan.
En mocht die bruiloft er toch komen, wie weet komt het Tuckman model dan nog van pas!

Bruce Tuckman
Bruce Tuckman 1983 - 2016

De 5 fases

Om meer inzicht te krijgen in deze fases ontwikkelde Bruce Tuckman een model dat uit 4 fases bestaat. Later, in 1977, voegde hij daar nog een 5e fase aan toe. Vanaf dat moment werd zijn model binnen de groepsdynamica bekend als het Tuckman model.

Bruce Tuckman is er van overtuigd dat de verschillende fases doorlopen moeten worden. Dit zorgt voor effectievere samenwerking, beter functioneren en hogere kwaliteit. Pas wanneer een team de verschillende fases heeft doorlopen en goed presteert, kunnen zij vanuit de vijfde fase afscheid van elkaar nemen en een eventuele samenwerking met andere teams aangaan.

Volgens Bruce moeten de 5 fases in de juiste volgorde doorlopen worden. Zolang een team geen gezamenlijke conflicten heeft doorgemaakt en geen gedragsnormen heeft vastgesteld, zal het nooit goed presteren.

Tuckman model
De eerste 4 fases van het tuckman model

Ontwikkeling van de groep

Het komt geregeld voor dat teams niet alle stadia doorlopen. Ergens in het proces blijven ze steken en komen dan niet verder. Vaak komt dit omdat er gedragsregels en afspraken worden opgesteld die niet altijd even productief zijn.

De 5 fases van het Tuckman model kunnen worden opgedeeld in 2 groepen. De eerste 2 fases richten zich op sociaal-emotionele taken. De fases 3 en 4 richten zich meer op de taakgerichte taken. Fase 5 richt zich vooral op het goed uit elkaar gaan van het team.

Forming (vorming van het team)

De eerste kennis making. Met wie zit je allemaal in het team? Het team is net gevormd en het is nog wat onwennig. Wat zijn bijvoorbeeld jouw taken binnen het team? De teamleden gedragen zich in de fase vaak onafhankelijk maar zijn eigenlijk zeer afhankelijk van een teamleider. Vaak is nog onduidelijk wat er van de teamleden verwacht wordt. De doelen voor het team zijn bijvoorbeeld nog niet SMART omschreven. Dit maakt de teamleden vaak onzeker. Het is in deze fase van groot belang dat de teamleider vertrouwen in het team heeft en goed bespreekt wat hij of zij van het team verwacht.

Tuckman model - Forming
Fase 1: Forming
Tuckman model - Storming
Fase 2: Storming

Storming (stormfase)

Het team wordt hechter en teamleden beginnen vertrouwen in elkaar te krijgen. Langzaamaan durven ze zich naar elkaar uit te spreken. Daar kunnen conflicten door ontstaan. In deze fase komt ieders persoonlijkheid boven water. Ze krijgen te maken met elkaars ideeën en zienswijze. Toch is het team nog niet hecht genoeg om de eigen mening te uiten. Dit komt vooral door angst om buiten de groep te vallen. De teamleider heeft in deze fase vooral een begeleidende rol en moet de teamleden stimuleren vrijuit te spreken en voor elkaar open te staan. Het is van cruciaal belang een tolerante opstelling te hebben. Ook is het van belang om teamleden zelf mogelijke conflicten op te laten lossen. Pas als de teamleden daartoe in staat zijn kan de volgende fase ingaan.

Norming (normfase)

Als de stormfase achter de rug is gaat het team op een volwaardige manier samenwerken. Teamleden zien kritiek niet meer als een persoonlijk aanval maar als een constructieve en taakgerichte opmerking. De teamleden staan in deze fase open voor elkaar ideeën en zienswijze. Het team werkt gezamenlijk aan regels, waarden, normen en methodes. De doelmatigheid van het team neemt daardoor toe. Langzaam ontwikkelt het team een eigen identiteit. Dit is ook de fase waarin de teamleider het team meer autonomie kan geven. Het team gaat hierdoor steeds meer zelfstandig aan de slag.

Tuckman model - Norming
Fase 3: Norming
Tuckman model - Perfoming
Fase 4: Performing

Performing (prestatiefase)

De op 1 na laatste fase in het Tuckman model. Hierin functioneert het team als eenheid samen. De energie uit de groep komt volledig ten goede van de uit te voeren taak. Alle leden van het team weten precies wat er van hen verwacht wordt en ze werken gezamenlijk naar de doelen toe. Iedereen heeft een duidelijk inzicht in de doelen van het team en staan hier gezamenlijk achter. De sfeer binnen het team is goed en de samenwerking is duidelijk. Het team kan prima zonder inmenging van de teamleider. Ze nemen zelfstandig en autonoom besluiten.

Adjourning (afscheidsfase)

Het team werkt optimaal met elkaar samen. Als een complete eenheid gaan ze voor het behalen van hun doelen. Dit maakt de groep mensen binnen het team erg hecht met elkaar. Helaas komt ook het moment dat het werk voltooid is en het team opgeheven gaat worden. Voor teamleden ontstaat dan vaak de angst om de groep te zullen missen. In deze fase zullen veel teamleden al meer afstand tot elkaar nemen. Op die manier hopen zij ervoor te zorgen dat het gemis bij het daadwerkelijke einde dragelijker wordt. Als teamleider doe je er goed aan om aandacht aan het opheffen van het team te besteden. Dit kun je bijvoorbeeld doen door een officieel afscheid te plannen.

Tuckman model - Adjourning
Fase 5: Adjourning

Kritiek

Een model dat veel ingezet wordt, wordt veel uitgetest. Hieruit ontstaat kritiek. Zo is het Tuckman model vooral interessant om in te zetten bij relatief kleine groepen (3 tot 12 personen). Het is niet geheel duidelijk hoe de groepsdynamica zich ontwikkelt bij grotere groepen. Daarnaast blijkt dat de processen zich in de praktijk minder lineair ontwikkelen dan Bruce Tuckman beschrijft. De ontwikkeling is meer cyclisch van aard. In sommige gevallen is het bijvoorbeeld geheel onduidelijk wanneer een team overgaat naar een andere fase binnen het model. Ook geeft Bruce Tuckman voor zijn model geen advies over het tijdsbestek van de verschillende fasen.

Persoonlijk zijn wij van mening dat geen enkel model volledig is. Ook het Tuckman model heeft dingen die in de praktijk beter anders kunnen. Aan de andere kant is het toch een toepasbaar model binnen veel organisaties.

We wrote it down, you get the best

Ontvang ons eBook

Om jou alle informatie over team coaching te geven hebben wij een eBook samengesteld. Vul het formulier hieronder in en we sturen het eBook meteen naar je op!

Agile work

Wat is dat, agile werken?

Een interessante vraag. Om met de deur in huis te vallen bestaat 'agile werken' niet. Dat klinkt op het eerst misschien wat raar omdat zoveel bedrijven toch echt zeggen dat ze agile werken. Hoewel de bedoelingen goed zijn (en het super flauw klinkt wat ik nu ga schrijven) kun je niet 'agile werken'. De hele agile stroming is gestoeld op een mindset, de agile mindset. Agile is dus eigenlijk niet meer dan een manier van denken. Een manier van denken die je op een bepaalde manier laat werken, dat dan weer wel.

Agile mindset
De agile mindset

Wat is dan die mindset?

Wanneer een leidinggevende die niet bekend is met agile tijdens de jaarlijkse bedrijfsreceptie vraagt om uit te leggen wat het betekent om een "agile mindset" te hebben, kun je dat dan voordat hij zijn glas bier leeg heeft en vertrekt? En kun je dit zelfs zo duidelijk dat het bij hem blijft hangen, zelfs als het glas bier wat hij heeft al zijn tweede glas blijkt te zijn? Wat zou je in je verhaal vertellen en hoe zou je ervoor zorgen dat deze mindset in de cultuur opgenomen wordt? In de komende alineas ga ik je proberen een samenvatting te geven en een uitleg hoe ik daar gekomen ben.

In veel bedrijven en teams wordt gesproken over het belang van de agile mindset. Ik heb deze zin zelf ook regelmatig uitgesproken. Hoewel ik moet toegeven dat ik de agile mindset snap, betrap ik mezelf er ook op hoe moeilijk het is om deze aan anderen uit te leggen. Vaak wordt er gewerkt met Scrum teams en worden enkele principes van agile wel toegepast maar de echte 'mindset' ontbreekt. De mindset echt in een team krijgen zorgt ervoor dat een team doorgaat naar het niveau van 'high performance'. Een niveau waarop een team 'optimaal presteert', 'uitzonderlijke resultaten behaalt' en 'in staat is om alles voor elkaar te krijgen'.

Tot op zekere hoogte lijkt de agile mindset eenvoudig te zijn. "De set van gedragingen en overtuigingen die een agile werkomgeving ondersteunen, zodat teams goed kunnen presteren."
Dit ziet er best leuk uit maar is verre van voldoende. Het is veel te vaag om een duidelijke route uit stippelen om dat niveau te bereiken of om de huidige status te bepalen en duidelijke doelen voor verbetering vast te stellen.

De set van gedragingen en overtuigingen die een agile werkomgeving ondersteunen, zodat teams goed kunnen presteren.
Agile mindset
Alistair Cockburn's Hearth of Agile

Stel je nu eens voor dat je met een van je leidinggevenden in de lift stapt en hij of zij vraagt je een definitie van agile te geven. Je wordt gevraagd te benoemen wat in de agile gemeenschap als gebruikelijk wordt aangenomen. De definitie "een set van gedragingen en overtuigingen ter ondersteuning van agile werkomgeving" is daar echt niet voldoende. Er moet meer uitleg komen. Dit is zeker het geval als een leidinggevende helemaal niet bekend is met agile werken. Zonder de uitgebreide uitleg zal de leidinggevende zich enkel afvragen wat een agile coach of agile in het algemeen, aan waarde toevoegt aan het bedrijf.

Natuurlijk kun je verwijzen naar het agile manifesto en de principes. Wellicht kun je dat in de 30 seconden tijdens de 'lift reis' allemaal opnoemen. Maar wat doe je met de pilaren van agile die zijn bedacht door Jeff Sutherland en Ken Schwaber? Of de waardes die in Scrum zijn vastgelegd? Of niet te vergeten Alistair Cockburn’s Heart of Agile? Daarnaast zijn er ook buiten de agile gemeenschap uitstekende werken te vinden over wat een geweldige werkomgeving is en waarom medewerkers gemotiveerd zijn in een dergelijke omgeving te werken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Discussion of the Growth Mindset van Carol Dweck, Drive van Dan Pink en natuurlijk niet te vergeten de management boeken en management spellen van Jurgen Appelo.

Er zijn zoveel verschillende opties dat het simpelweg niet mogelijk is deze in de 30 seconden durende liftreis te laten passen.

Vaak wordt dan ook de vraag gesteld of agile niet gewoon een hippe management term is, een hype, een jargon du jour. Een goede uitleg van wat agile nu precies is dus bittere noodzaak. En het moet gaan passen in een uitleg van 30 seconden. Dus gaan we het lijstje hiernaast samenvoegen in een 30 seconden uitleg van agile!

  • Waarde
  • Samenwerken
  • Leren
  • Verandering
  • Respect
  • Waarde
  • PDCA circle
  • Samenwerken
  • Inspecteren en aanpassen

De agile definitie

De lijst is opgebouwd uit verschillende bronnen zoals het agile manifesto, de agile principes en bronnen uit verschillende manier om agile in te zetten. Het valt op dat worden als 'waarde' en 'samenwerken' vaker voorkomen. Door de woorden samen te voegen tot een geheel komen we tot de volgende definitie:

Een agile mindset is een set van gebruiken die een agile werkomgeving ondersteunen. Hierbij horen respect, samenwerken, verbeteren, een verbeter en leer cyclus, trots op eigenaarschap, focus op het leveren van waarde en de mogelijkheid aan te passen aan veranderingen. Deze mindset is nodig om een cultuur te ontwikkelen van high-performing teams die in staat zijn uitzonderlijke meerwaarde aan onze klanten te leveren.

Nadat jullie uit de lift gestapt zijn wil jouw leidinggevende uitaard met je doorpraten! Hij of zij wil absoluut meer informatie over de verschillende zaken die bij een agile werkomgeving horen omdat jouw leidinggevende ook wel weet dat hierdoor meer waarde aan klanten geleverd gaat worden! Ik zal je nog verder op weg helpen en je extra informatie geven over de verschillende zaken van een agile werkomgeving.

1. Respect

Het meest van het teamwerk moet starten met respect van de andere teamleden. Op organisatie niveau moet er respect zijn voor alle collega's op alle niveaus, de klant en het product zelf is van essentieel belang om een geschikte werkomgeving te creëren.

2. Samenwerken

Er worden steeds complexere systemen gebouwd en complexere problemen opgelost. Tegenwoordig zou niemand in staat zijn om alle benodigde informatie in zijn of haar hoofd te houden om een taak te voltooien. Door samen te werken met andere delen van de organisatie zal het aantal overdrachten dat nodig is om iets te leveren afnemen. Het vergemakkelijken van samenwerking, door middel van tools, kantoorruimte en gedragsnormen kunnen de kwaliteit en het aantal team discussies verbeteren.

3. Verbeter en leer cyclus

Geen enkel proces zou volledig in steen gehouwen moeten zijn. Er is altijd ruimte om te verbeteren. Een organisatie die dat principe naleeft mag slechts een lichte greep hebben op het naleven van de procedures.

Medewerkers iets nieuws laten uitproberen, ja natuurlijk gaat dat ook mis, geeft mensen de kans om te leren zichzelf te verbeteren. Een medewerker zou niet afgestraft moeten worden omdat deze een fout gemaakt heeft maar zou eerder ondersteund moeten worden (gecalculeerde) risico's te nemen om de kennis in de groep te verhogen.

4. Trots op eigenaarschap

Zelfs als niemand als individu binnen de organisatie echt eigenaar is over een klein deel van wat er gemaakt is, verhoogt trots op wat wordt geleverd de wens om werk van hoge kwaliteit te leveren.

5. Focus op het leveren van waarde

Het hoofddoel van een agile team is het leveren van waarde aan de klant. Het team moet zich richten op wat op dat moment de meeste waarde oplevert en dit leveren met de kennis dat anderen in de organisatie (teamleiders en andere leidinggevenden bijvoorbeeld) er zijn om te helpen leidinggevenden weg te halen. Het team kan zich hierdoor met volledige focus op de taak richten.

6. Mogelijkheid aan te passen aan veranderingen

Stel, een klant belt 2 uur na de afspraak om enkele wijzigingen door te geven dan neemt de organisatie deze mee in de uitvoering. Elk proces dat er is om deze wijzigingen bij te houden mag geen belemmering zijn om de wijzigingen aan te nemen.

Is deze mindset echt nodig?

De mindset is de omgeving waarbinnen agile teams floreren. Het is geen voorwaarde om agile te adopteren en ook niet verplicht voor een functioneel agile team. Echter, als deze mindset in de cultuur van de organisatie zit en wordt onderhouden, levert dit vele voordelen op. Zowel voor, tijdens, als na de adoptie van agile. De teams (en daarmee de hele organisatie) zullen resultaten behalen die boven verwachting liggen. Gelukkige medewerkers leveren veel waarde op en maken klanten gelukkig met de resultaten.

We wrote it down, you get the best

Ontvang ons eBook

Om jou alle informatie over team coaching te geven hebben wij een eBook samengesteld. Vul het formulier hieronder in en we sturen het eBook meteen naar je op!

Let add some sport metaphore

Scrum in de organisatie

Je hebt het vast wel gezien binnen je eigen organisatie of wellicht bij een klant of leverancier: muren vol met post-it papiertjes. De echte insiders noemen ze 'geeltjes' en ze staan voor werk dat nog gedaan moet worden. Er wordt gescrumd! Maar wat is dat nu dat scrummen? Waar komt het vandaan en waarom zou je nu nog naar de lokale boekhandel rennen voor een pak 'geeltjes', afplak tape en stiften?

De geschiedenis van Scrum

Scrum is niet nieuw en kent een geschiedenis die terug gaat naar 1970. In dat jaar is het agile gedachtengoed ontstaan. In 2001 werd vervolgens door een groep ontwikkelaars het revolutionaire Manifest for Agile Software Ontwikkeling opgesteld. In dit manifesto zijn de kernwaarden van het agile gedachtengoed terug te lezen.

In eerste instantie werd Scrum de Rugby Aproach genoemd omdat de manier van werken veel weg heeft van de manier waaraop een rugbyteam samenwerkt. Onder invloed van Ken Schwaber en Jeff Sutherland ontstond in de eerste helft van de jaren negentig van de vorige eeuw de naam Scrum. In die tijd kreeg Scrum ook een meer vastomlijnde manier van werken.

Scrum richt zich op het snel productie-klaar opleveren van onderdelen van een product. In blokken van 1 tot 4 weken, de zogeheten sprints, wordt er door het team samengewerkt om het best mogelijke resultaat te behalen. Door de slimme spelregels binnen Scrum is dit niet alleen een heel snel proces maar ook een heel beheerst proces. Binnen Scrum baseer je de werkzaamheden niet op vastgestelde doelen en inhoud maar op een vastgestelde visie. Je omgeving zal continue aan verandering onderhevig zijn, daarom gaat Scrum niet uit van een vooraf gedetailleerd masterplan, maar van een eindresultaat dat organisch tot stand komt. Dit zorgt ervoor dat het eindproduct aansluit bij de daadwerkelijke behoefte van je eindgebruikers in plaats van dat het enkel aansluit bij de vooraf vastgestelde (en vaak achterhaalde) specificaties.

De voordelen van Scrum

Het inzetten van Scrum kent veel verschillende voordelen voor de opdrachtnemer en de uitvoerende teams. Echter zijn er voor de opdrachtgever uiteraard ook voordelen! De 3 belangrijkste voordelen voor de opdrachtgever zijn:

Korte time-to-market
Door de manier van werken is Scrum enorm snel. De doorlooptijden bij het gebruik van Scrum zijn ongeveer de helft ten opzichte van de doorlooptijden van de traditionele waterval methode.

Hoge kwaliteit
Scrum zorgt ervoor dat er meer verantwoordelijkheidsgevoel is bij de betrokkenen. Daarnaast wordt overleg tussen de verschillende disciplines bevordert. Hierdoor krijgt het team een enorme drive om succesvol te zijn en worden verassingen voorkomen. Door in te zetten op Scrum krijg je veel meer sturing op het eindresultaat. De kwaliteit van het eindproduct neemt hierdoor als vanzelf toe.

Zekerheid van leveren
Voortgangsbewaking en evaluatie zitten tot diep in de wortels van Scrum. Hierdoor kan het Scrum team garanderen dat een product gereed is binnen een bepaalde - veelal korte - tijd.

De Scrum principes

Om Scrum goed te kunnen implementeren moet er gehouden worden aan een aantal principes. 7 principes om precies te zijn.

  • Eindgebruikers eerst
    Bij het gebruik van Scrum gaat het niet om het team of om de klant. Sterker nog, het gaat niet eens over het product! Bij Scrum gaat het erom hoe relevant het resultaat is voor de eindgebruiker.
  • Vrijheid vs commitment
    In ruil voor commitment krijg je meer vrijheid binnen Scrum. Dit geldt voor alle betrokken partijen; de opdrachtnemer, de teamleden en de eindklant.
  • Verlies elimineren
    Door direct en ad hoc te communiceren wordt lang vergaderen, uitvoerige documentatie, gedetailleerde uitwerkingen en overbodige features in het product zelf overbodig gemaakt.
  • Zelfsturende teams
    Een team hoeft zichzelf niet helemaal te managen en te organiseren om zelf sturing te geven. Wel moet het open, energiek en intrinsiek gemotiveerd zijn om doelstellingen te halen.
  • Timebox
    Het kan niet altijd maar, net als in het leven, willen we altijd meer tijd. Om te voorkomen dat je verdwaalt en veel kostbare tijd verliest, worden binnen Scrum tijdslimieten per activiteit vastgesteld.
  • Inspecteren en aanpassen
    Doorlopend wordt er door het team gezocht naar manieren om nog effectiever te kunnen werken. Op basis van de bevindingen wordt de werkwijze voortdurend aangepast.
  • Flexibele scope
    Vooraf wordt niet in detail vastgesteld wat het eindproduct moet zijn. Scrum belooft dat het product past binnen de visie en doelen van de klant. De klant zit erbij en is altijd degene die stuurt!
7 principles to rule them all

Rollen binnen Scrum

Scrum houdt niet zo van hiërarchie en functies. In plaats daarvan zijn de betrokken partijen verdeeld in rollen. In totaal zijn er 3 rollen die allemaal hun eigen taken en verantwoordelijkheden hebben.

Development team

Een Scrum team is multidisciplinair samengesteld. Dit houdt in dat er binnen het team alle disciplines aanwezig moeten zijn om het gehele product te ontwikkelen. Het team is verantwoordelijk voor het opleveren van een werkbaar product aan het einde van elke sprint.

De teamgrote moet zo gekozen worden dat er voldoende teamleden zijn om het werk af te ronden, maar niet te veel om te voorkomen dat er te veel discussie ontstaat. Een team bestaat meestal uit 5 tot 9 personen. Het is erg belangrijk dat het team open en eerlijk is naar elkaar en naar buiten. Daarnaast moet het team energiek en gemotiveerd zijn om het beste resultaat te willen behalen. Vanzelfsprekend organiseert het team zichzelf zo veel als mogelijk.

Het team voert alle werkzaamheden uit die nodig zijn om het eindproduct op te leveren. De analyse, ontwerp, ontwikkelen en testen worden door het team zelf uitgevoerd. Daarnaast zorgt zij ervoor dat er aan het eind van de sprint een kant en klaar product is dat in productie genomen zou kunnen worden.

Product owner

De opdrachtgever of klant wordt binnen Scrum de Product owner genoemd. De Product owner heeft het meeste belang bij het product dat gemaakt wordt. Om er zeker van te zijn dat de juiste dingen gemaakt worden, stelt hij of zij een Product Backlog samen. Dit is in feite een lange lijst met alle wensen die er aan het product zijn.

De Product owner is een enkel persoon. Hij of zij kan natuurlijk verschillende anderen vertegenwoordigen, maar voor zowel de business als het team is de Product owner 1 persoon om aan te spreken.

Het is van belang dat de Product owner de vrijheid, verantwoordelijkheid en autoriteit krijgt om zelf de inhoud van de sprints te bepalen. Hierbij wordt hij of zij uiteraard ondersteunt door het team, de scrum master en de stakeholders.

Scrum master

De begeleiding van het team in het Scrum proces wordt gedaan door de Scrum master. De Scrum master is een dienend leider die zich vooral bezig houdt met het faciliteren van voorzieningen. Denk hierbij aan werkruimte, hardware en software. Daarnaast faciliteert en begeleidt de Scrum master de bijeenkomsten van het Scrum team.

De Scrum master zorgt er ook voor dat het team zich kan focussen op het werk. Dit doet hij of zij door het wegnemen van belemmeringen. Problemen die ervoor zorgen dat het team niet snel genoeg door kan worden door de Scrum master opgepakt en verholpen.

De Scrum master is geen projectmanager. Hij of zij regelt bijvoorbeeld geen personele zaken. Selecteren, beoordelen en belonen van medewerkers is geen onderdeel van het takenpakket van de scrum master. Dit zorgt voor meer openheid en samenwerking binnen het team.

We wrote it down, you get the best

Ontvang ons eBook

Om jou alle informatie over team coaching te geven hebben wij een eBook samengesteld. Vul het formulier hieronder in en we sturen het eBook meteen naar je op!